Entre a dicotomia e o diálogo: quando a empresa deixa de ser um jogo dos sete erros
O jogo dos sete erros funciona de um jeito simples.
Existe um desenho considerado correto.
Ao lado dele, outro desenho quase igual.
A tarefa é comparar os dois e encontrar o que está errado no segundo.
Ganha quem encontra mais erros.
Essa lógica parece inofensiva quando estamos brincando.
Mas, muitas vezes, é exatamente assim que passamos a lidar com a realidade nas empresas.
No trabalho, agimos como se a empresa fosse um grande jogo dos sete erros.
A realidade aparece como algo a ser comparado com um modelo ideal —
e o mérito passa a ser identificar falhas, desvios e incoerências.
Nesse jogo silencioso, vence quem aponta mais erros.
O problema começa quando esquecemos de algo fundamental:
cada um de nós joga esse jogo com um modelo diferente na cabeça.
Esses modelos não surgem do nada.
Eles são construídos pela história de cada um, pelas experiências profissionais, pelas referências culturais, pelas formações técnicas e pelas situações já vividas.
Isso é humano.
Mas imagine a confusão.
Cada pessoa tentando identificar “os erros” da realidade a partir do seu próprio modelo mental.
O mundo real vira um campo de disputa de leituras, não um espaço de construção conjunta.
Alguém poderia objetar:
“Mas a empresa também tem seus próprios modelos.
Tem propósito, valores, metas, indicadores.”
Sim, tem.
Mas mesmo esses modelos fazem parte da realidade lida por pessoas concretas, a partir de modelos pessoais.
Eles não existem fora da interpretação.
Qual é a saída, então?
Cada um trabalha com a sua visão e aceitamos o relativismo?
Isso, de fato, muitas vezes acontece.
E é uma pena.
Porque o relativismo organizacional não liberta —
ele drena energia.
Energia que poderia estar sendo investida nos resultados que a empresa precisa produzir.
Quando tudo vira “opinião”, ninguém aposta de verdade.
As pessoas se protegem, não se comprometem.
Entre a caça aos erros e o relativismo estéril, parece não haver saída.
Mas há.
A saída é o diálogo.
Dialogar, como indica a própria etimologia da palavra, não é apenas conversar cordialmente.
É uma ação compreensiva, feita a partir do discurso.
Mineiramente falando: conversando a gente se entende.
O diálogo cria algo decisivo:
a capacidade de conter a diferença.
Como aprendemos na teoria dos conjuntos, compreender não é eliminar o outro,
mas ser capaz de incluí-lo sem que ele deixe de ser diferente.
Quando conseguimos compreender os modelos dos outros — e também os nossos —
deixamos de procurar erros o tempo todo
e também escapamos do relativismo improdutivo.
O que se produz, então, são consensos possíveis.
Não consensos perfeitos.
Mas consensos suficientes para agir.
Nesse ponto, a empresa deixa de ser um jogo dos sete erros
e passa a ser um espaço onde diferentes leituras podem dialogar
para produzir resultados melhores.